Le nouveau bien-être des marques…

Si la très grande majorité des marques ne jouit plus aujourd’hui de ce bien-être tant recherché, c’est sans doute parce que certaines d’entre elles ont tout fait pour l’imposer au consommateur. Ce dernier n’a que modérément apprécié et, en partie émancipé par de nouvelles technologies de communication, s’est mis en quête de retrouver sa liberté pour orchestrer son propre bien-être. En 2004 déjà, Benoît Heilbrunn pointait du doigt le fascisme des marques organisant une théorie du bien-être (Le Monde, 24 avril). Nul doute que certaines marques ont malicieusement tenté de parfaire un tel système politique autocratique depuis. Orchestrant et justifiant un besoin itératif souvent inexistant, pour… un simple accessoire électronique par exemple. Développant subtilement mais efficacement un système propriétaire totalitaire, illustratif d’un camp de concentration consumériste moderne aux portes pourtant paradoxalement grandes ouvertes. Valorisant à l’aide d’artifices publicitaires créatifs sophistiqués une pseudo-communauté d’adeptes fanatiques, pardon… de clients fidèles, fascinés à tort ou à raison par une surconsommation répétée et surtout habilement planifiée par la marque. Imposant sans y contraindre le renouvellement sans fin d’un bien irrationnellement concupiscible, mais dont la valeur statutaire paraît existentiellement indispensable à ses disciples... D’aucuns diront que pour se prémunir de toute critique, la marque choisit alors une pomme croquée comme symbole identitaire. Sans doute pour faire montre d’un signe cabalistique de mise en garde à qui souhaiterait y porter attention. Car tels Ève, puis Adam, croquant le fruit défendu à l’invitation de Nahash, ses consommateurs s’expulsent de fait eux-mêmes de l’Eden d’une consommation libre et choisie. La Genèse de leur bien-être est alors décidée par la marque, pour la marque.
Toutes les marques n’ont pas opté pour cet extrémisme marketing radical et sournois. Mais elles souffrent indirectement, par effet de contamination, de ces excès insidieux. Dans la hâte d’une généralisation facile et déculpabilisatrice, les consommateurs, de mieux en mieux informés et de plus en plus vigilants, sont désormais plus prompts à jeter l’opprobre « no logo », sur « les » marques, accusées d’un exécrable capitalisme manipulateur, égoïste et malveillant.
Pourtant, certaines de ces mêmes marques ont parfaitement identifié le danger réel d’une telle dérive. Elles ont alors habilement réagi en conséquence, afin de retrouver le bien-être d’une relation client sereine et porteuse de valeur ajoutée. Elles sont encore rares à avoir identifié le potentiel de leur singularité, défini une vision stratégique idoine et élaboré leurs propres modalités opérationnelles de choix d’un océan bleu, plutôt que rouge, pour reprendre l’expression consacrée de W. Chan Kim et Renée Mauborgne (Harvard Business Press, 2005). Mais leur objectif est clair : (re)devenir sacrées aux yeux de leurs consommateurs. Il ne s’agit pas de faire de ces marques de nouvelles divinités païennes, vénérées sans sourcilier par une communauté d’adeptes exaltés, dans le cadre d’une démarche plus sectaire que marketing. Les sacred brands développent implicitement un modèle de bien-être propre, simple, et proposé aux consommateurs en toute transparence.

La stratégie marketing d’une sacred brand repose sur six fondamentaux : Serendipity, Ambition, Courage, Responsibility, Evolution, Determination.
Serendipity. La sérendipité représente la capacité de la marque à saisir les opportunités à fort potentiel de croissance et de valeur, au hasard de leur apparition. Cela implique la mise en place d’une interface réactive et proactive permanente avec l’environnement technologique, économique, écologique, politique et social de la marque. En veille permanente, le but est d’atteindre une sérendipité sereine parce que naturelle et donc nourricière de bien-être plutôt que muée par une paranoïa excessive et stressante. Les innovations modernes, de plus en plus protéiformes, sont à la croisée de recherches très diverses. La pertinence de la démarche stratégique d’un groupe comme Procter & Gamble est d’être passé d’un modèle R&D (Recherche & Développement) à un état d’esprit C+D (Connect + Develop) dans le but d’ouvrir l’esprit de ses chercheurs aux opportunités d’une intelligence créative externe. Cela démultiplie et accélère sa capacité à innover. En ne commercialisant que Pernod et Ricard, quarante ans après sa création, Pernod Ricard ne serait certainement pas devenu co-leader mondial.
Ayant su saisir méthodiquement les opportunités de croissance externe en étoffant son portefeuille de whiskies, vodkas, cognacs, gins, champagnes et autres vins et alcools de marque à fort potentiel, le groupe est devenu numéro 1 mondial sur les spiritueux premium et de prestige, et génère désormais un chiffre d’affaires de près de huit milliards d’euros.

Responsibility. Impossible aujourd’hui de fermer les yeux sur le rôle écologique et sociétal d’une marque. De par sa responsabilité envers la société humaine et environnementale qui l’accueille, la marque ne peut penser bien-être que s’il est respectueux et partagé en toute liberté. Des cas de greenwashing, corporate-washing et autres habillages positifs de processus industriels et de comportements institutionnels anti-déontologiques subsistent. Mais la vague éthique s’est formée. Elle grossit irrémédiablement et submergera in fine les plus inconscients récalcitrants. Pour affirmer la crédibilité de son engagement en matière de traçabilité, Lesieur s’impose des contraintes plus exigeantes que la réglementation en vigueur. La marque a mis en place sa charte de développement durable dès 2008 et son engagement RSE (responsabilité sociétale de l’entreprise) se traduit aussi en interne par la fédération des collaborateurs autour de la démarche STAR (Lesieur, une Société qui mobilise tous ses Talents pour une Alimentation Responsable). Paul Polman, président d’Unilever, parfois vaillamment à contre-courant total de la bienséante efficacité financière et boursière, est certainement l’un des hérauts précurseurs les plus charismatiques de cette prise de conscience et, plus important encore, de sa transformation en actes, que ce soit en matière de protection environnementale et de lutte contre la déforestation, de sécurité alimentaire, d’accès à l’eau potable pour les populations défavorisées, de conditionnements concentrés plus écologiques, de promotion du rôle économique des femmes… afin de développer des marques avec une finalité (brands with a purpose). Evolution. À l’image d’un colibri virevoltant toujours avec une incroyable précision d’une fleur à l’autre pour en extraire le nectar, parce qu’il est capable d’une étonnante rapidité de battements d’ailes et d’une surprenante stabilité de la manoeuvre, la marque doit désormais faire preuve une extraordinaire agilité pour son évolution. Un environnement beaucoup plus ouvert et bien plus rapide dans ses changements lui impose cette question de survie. Avec son site Web Mystarbucksidea, la chaîne américaine de baristas Starbucks peut faire évoluer son offre sur la base d’idées proposées, critiquées puis évaluées par ses clients. C’est un gigantesque laboratoire mondial de brainstorming collaboratif 24/7, source inépuisable de propositions d’évolution créative via la co-création. Très présente sur les principaux réseaux sociaux, Starbucks peut s’appuyer sur une communauté planétaire de plus de trente-cinq millions de fans enregistrés sur le seul Facebook. En 2011, BlaBlaCar abandonna le nom Covoiturage (créé en 2004) pour devenir stratégieinstantanément plus international et plus évocateur de son service de covoiturage. Cette transformation marque le début d’une expansion accélérée hors de l’Hexagone, dont le succès repose sur une capacité d’évolution adaptée, parce qu’attentes et modalités de covoiturage diffèrent sensiblement à Paris, Kiev, Istanbul, Moscou ou New Dehli. En respectant l’une des valeurs affichées de la marque « Think it. Build it. Use it », les collaborateurs de BlaBlaCar sont eux- mêmes les artisans bêta-testeurs permanents de la progression d’un business-model agile et performant.

En 2004, Lego était une marque au bord de la faillite. Diversification (jeux vidéo, parcs de loisirs, ligne textile…) dilutive de la marque, gamme de produits de base vieillissante, brevets protecteurs expirant, public de prédilection davantage tourné vers des jeux électroniques… Son destin fatal semblait scellé. Or, de manière contre-intuitive, la marque danoise réagit en saisissant l’opportunité des locomotives marketing que peuvent être les licences, et notamment Star Wars. Utilisant ses dernières ressources pour imaginer de nouvelles gammes recentrées sur le coeur fondamental de la marque – la petite brique de plastique – Lego développa l’ambition d’un renouvellement accéléré, axé valeur plutôt que volume ; près d’un employé sur dix est designer. Le courage d’une restructuration industrielle et d’une réorganisation de la relation client/fournisseur en interne, et en externe celui d’une meilleure intégration des communautés de fans (enfants et adultes) dans le process d’innovation aidèrent la marque à mieux se positionner et s’éloigner de l’objet (brique) pour privilégier l’expérience (jeu). La co-création passa notamment par l’acceptation que ses modèles Mindstorms puissent être « modifiés » par les passionnés ; initiative légalement combattue dans un premier temps. En devenant partiellement open source, Lego s’interface avec des centaines de milliers de développeurs potentiels au profit de la co-créativité de la marque. En 2012, Lego tenta l’évolution disruptive de son offre au profit des petites filles, cible toujours difficile à adresser jusqu’alors. La marque ne tomba pas dans le piège d’un gender marketing bas de gamme type « Lego for girls ». La gamme Friends développa sa propre identité et s’éloigna rapidement des stéréotypes sexistes initiaux, tout en demeurant techniquement compatible avec les autres produits. Lego Club est un lien avec les joueurs passionnés qui peuvent partager leurs créations sur la page Facebook de Lego avec plus de dix millions d’autres fans. Lego est aussi conscient de sa responsabilité sociétale et interrompit en 2011 son contrat avec son fournisseur papetier Asia Pulp and Paper, accusé de déforestation en Indonésie. De même pour son partenariat de longue date avec Shell, sous la pression de Greenpeace, qui pointait du doigt les forages du pétrolier anglo-néerlandais dans l’Arctique. En 2014, le succès du film The Lego Movie (près de 470 millions de dollars de recettes) propulsa Lego devant Hasbro, puis Mattel. On ne devient pas numéro 1 mondial du jouet par hasard… Lego est une sacred brand, car elle n’exploite pas une marque commerciale, mais fait vivre sa singularité au jour le jour avec passion. Il ne s’agit plus de vendre des briques en plastique, mais de proposer des opportunités renouvelées de stimulation créative ludique ; pas de convaincre parents et enfants d’acheter, mais de les inviter à participer à l’expérience d’une aventure donc ils restent les maîtres et les principaux acteurs.
Les sacred brands sont finalement les contre-exemples absolus de ces marques accusées à raison d’une dangereuse myopie marketing par Theodore Levitt dès 1960. Le dynamisme et la passion pour leur métier, de même que les valeurs qu’elles nourrissent sont leurs atouts génétiques compétitifs. Mais, pour paraphraser Jack Welch, l’ancien PDG charismatique de General Electric, les sacred brands sont d’abord des marques qui contrôlent leur propre destinée, afin d’éviter que d’autres le fassent pour elles. Après tout, on n’est jamais mieux servi que par soi-même pour assurer son propre bien-être.