Demain, c'est déjà aujourd'hui

Comment inventer de nouveaux produits et services que les consommateurs adopteront durablement ? En plaçant le rêve, l'imagination et l'audace au cœur de la stratégie de l'entreprise.

Propos recueillis par Jean WATIN-AUGOUARD.

Pourquoi les démarches traditionnelles d'innovation fondées sur la technologie ou sur les analyses marketing classiques seraient-elles de moins en moins opératoires ?

Eric Seulliet : Pour rédiger le livre Fabriquer le futur, nous avons mené une vaste enquête auprès d'une centaine d'acteurs de l'innovation d'où il ressort entre autres que, dans un environnement marqué par la complexité et l'incertitude les démarches traditionnelles d'innovation sont moins efficaces. Si l'innovation est plus que jamais une nécessité, elle apparaît toujours plus coûteuse et risquée. Seulement un projet initié sur cinq est viable et près des deux-tiers des produits nouveaux échouent. Face à la pléthore d'offre dans les grandes surfaces, les consommateurs perdent leurs repères et veulent plus de sens, plus de produits authentiques. Certains marchés sont saturés et la technologie ne fait plus autant rêver qu'avant comme le prouve le nouveau positionnement de communication de Philips sur la simplicité. Face à ce constat, une prospective qui donnerait du sens apparaît comme une piste majeure pour renouveler les voies de l'innovation.

Les études de marché peuvent-elles prédire l'avenir ?

E.S. : Les études de marché classiques sont désuètes. A vouloir être trop rationnel, on néglige les attentes des consommateurs dans le domaine du sensible. C'est encore plus vrai quand on s'intéresse à la prospective, aux innovations du futur. Une étude de marché ne peut déceler les innovations que souhaitent les consommateurs car eux-mêmes n'en n'ont aucune idée. On se contente alors de faire du benchmarking et des produits me-too. Parfois, on pioche des idées dans des cahiers de tendance qui conduisent à faire du suivisme puisque tout le monde s'en inspire. C'est l'uniformisation à outrance. La méthode de James Dyson, l'inventeur de l'aspirateur sans sac, est à l'opposé puisque le département marketing de sa société n'a pas la responsabilité des nouveaux produits. Il crée des objets auxquels les gens ne s'attendent pas, tout en répondant à leurs désirs ou frustrations.

Comment renouveler les voies de l'innovation ?

E.S. : Il faut être beaucoup plus à l'écoute du consommateur, l'observer, le regarder vivre et être en empathie avec lui. Le marketing de la "reliance" et de la connivence considère le consommateur comme une personne avec des besoins globaux. Il doit prendre en compte les tendances émergentes, qu'elles soient technologiques, sociétales ou économiques. Ce marketing doit avoir une approche holistique. Le groupe 3 M a créé des "lead users", des consommateurs avisés à qui sont confiés des prototypes de produits et dont la société analyse les usages. Tous les départements (R&D, design, marketing...) du groupe sont décloisonnés et impliqués dans l'élaboration des produits car l'innovation est plus que jamais collective, pluridisciplinaire et transversale. Cette manière de concevoir les produits par transversalité permet de mettre en valeur l'imaginaire, de révéler des attentes plus sensibles, plus profondes des consommateurs.

Quelles sont les démarches nouvelles initiées dans les entreprises ?

E.S. : Les nouvelles démarches sont celles qui étudient les comportements des groupes de personnes mises en situation de consommer, celles qui observent les gens vivre et s'interrogent sur la sociologie des usages. Cette analyse in vivo permet d'introduire des notions sociologiques et d'élargir la réflexion marketing aux sciences humaines. Grâce aux informations recueillies, l'entreprise peut intervenir plus tôt dans le processus de création et corriger le tir plus efficacement pour proposer des véritables novations et non des innovations incrémentales.

La vraie prospective doit donner le "sens" pour mettre la stratégie en perspective. Elle doit également faire "sens" en permettant à l'action d'être ancrée dans le présent et être en prise avec les attentes de la société.

Pourquoi et comment redonner ses lettres de noblesse à la prospective souvent associée à de la futurologie hasardeuse ?

E.S. : La prospective, c'est comme les tendances, c'est un mot un peu fourre-tout. Gaston Berger, considéré comme le père de cette discipline, affirmait en 1959 que la prospective consistait à voir loin, large et profond. Il ajoutait aussi qu'elle supposait la prise de risque et différait donc de la prévision. Depuis, la prospective a connu des dévoiements, passant de l'extrapolation du passé à l'anticipation gratuite, à la science-fiction. La vraie prospective, souhaitée et nécessaire, doit donner le "sens" pour mettre la stratégie en perspective. Elle doit également faire "sens" en permettant à l'action d'être ancrée dans le présent et être en prise avec les attentes de la société. La prospective doit également apporter de la cohérence et être en cela une prospective "sensée", fondée davantage sur le bon sens que sur des équations. Elle doit enfin proposer un horizon réaliste pour se distinguer de la futurologie. Sans prospective appliquée, point de salut !

Comment identifier les "signaux faibles" et quelles places leur donner ?

E.S. : C'est dans le quotidien, le présent que se construit l'avenir. Il faut donc discerner les signaux faibles déjà à l'œuvre et les relier pour leur donner du sens. C'est par l'observation, la veille, l'écoute, la curiosité que l'on peut les détecter. La pluridisciplinarité et la fertilisation croisée permettent également de nourrir la réflexion en apportant un vent frais.

Quels sont les champs nouveaux pour l'innovation et les enjeux pour les marques ?

E.S. : La création de valeur est plus que jamais un objectif primordial au risque d'entrer dans l'ère du low cost généralisé à tous les secteurs et tous les produits. L'innovation passe par la promotion du management de la connaissance et de l'imaginaire qui donne du sens à la consommation. Mieux vaut embaucher des clowns que des clones !